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  很多人在创业初期,如果CEO是销售或者市场出生,类似这样的情况,我们往往是IDEA和市场经验为先,觉得市场资源可以帮助公司或者产品打开局面,或者第一波种子用户,这没错。于是很多兄弟就会觉得找一,两个初中级的技术把产品先给码出来,对付一阵,后期骑驴看唱本,有合适的再引进所谓的大牛。没合适得就把中级的技术提携成CTO或者技术合伙人。
 
  但是这样的做法往往是很多中小企业走不下去的原因之一。特别是在项目前期比较迷茫,资金比较紧张的初期,很多人认为不是正常吗?其实,这个时候就是CEO给自己挖坑的开始。
 
  那这样开始自己的产品,会有什么隐患呢?
 
  1. 产品技术不扎实,系统稳定性是没有保证的。
 
  2. 一般的技术,依葫芦画瓢的产物,也许达到初期的一些基本功能,但由于技术人员的技术有限,CEO自身又是技术盲,于是整体的系统架构和框架基本是没有升级型和延续性可言的。发生最多的情况,就是要一些新功能了,要不就是在原本不稳定的架构下开发,让系统更加负荷,要不就是需要重构或者局部重构。这样的结果可想而知,费时费力,还没有稳定性可言。要是销售力量强,一旦把产品大面积推开,但产品频频出问题,后果那是一个惨字可以形容的呀。
 
  3. 一个创业的技术团队往往需要一个周期的磨合,这样的磨合包括团队之间的配合,技术架构的检验,以及团队技术管理上制度的自我制定和完善。如果没有一个有项目经验的技术合伙人,就不会有一个有效的磨合机制,团队一直是出于自由无序的开发状态,那里有BUG就改,那里有漏洞了就修,也不能对个人技术KPI和能力有一个可衡量的评估。扁平化的技术团队,无人管理,当形成了畸形了开发习惯,后果可想而知。前期人员还不稳定,一旦有人离职,那热锅上的蚂蚁状,应该不难想象了。
 
  庆幸的是,SUNDE桌面云从一开始就认识到技术的重要性,所以在品牌创建初期,已经非常重视技术团队的筹建,而SUNDE的CEO本身又拥有不错技术背景的,所以SUDNE桌面云、云终端产品才能在如今剧烈的桌面云市场上站有一席之地。区别于其他同行市场先行的概念,SUNDE在产品的稳定性投入了大量的精力,如选用工业级的芯片,以NOS结构设计产品,采用软硬互补方式......,这些无不是为了提高产品的可靠性,使SUNDE具有得以长期合作性的基石。
 
  然而,具有技术背景的CEO并不那么普遍,所以没有技术背景的CEO们可以参考以下思路来解决问题:
 
  1. 采用公平合理的股权结构,让一个懂技术的合伙人跟你共进退。不要企图想占他人的便宜,特别是合伙人的便宜,不然没有人会做傻瓜,或者傻瓜不会做一辈子。
 
  2. 在竞品或者相关领域找寻合适的技术人才,也许是二把手,也许是核心成员。
 
  3. 适当时候将外包团队,转化为自己的团队。
 
  4. 最后实在不行,通过猎头公司。所以猎头是一条路,但怎么用,如何考核还需要谨慎。
 
  5. 路演时提出招募技术合伙人需求。
 
  6. 多交朋友,多拜访兄弟公司,大胆跟朋友聊你的项目和想法,有时在你无私聊你自己项目的时候,你就会发现跟你志同道合的兄弟。